As 7 verdades universais de gestão que todo empresário precisa conhecer

Em um mundo que muda o tempo todo, o que não muda?

Em tempos de incerteza, a tentação de reinventar tudo é grande. Novas ferramentas e metodologias tendências de gestão surgem todos os dias: metodologias ágeis, inovação aberta, ESG, OKRs, inteligência artificial, “growth hacks”. Tudo parece urgente. Tudo parece essencial.

Mas em meio ao ruído, há princípios que sobrevivem. Verdades que não pertencem a uma escola de pensamento, modismo ou ciclos econômicos, mas ao próprio ato de gerir um negócio com responsabilidade e visão de longo prazo.

Essas verdades são especialmente importantes para empresas que vivem um paradoxo silencioso: já não têm a agilidade informal típica de pequenas empresas, mas ainda não contam com as estruturas robustas das grandes corporações. Para essas empresas, dominar o básico com excelência costuma ser o maior diferencial competitivo.

Neste artigo, reunimos as 7 verdades universais de gestão mais relevantes para esse universo, e mostramos por que elas são indispensáveis à estratégia e à governança de qualquer organização que queira gerar valor de forma consistente e sustentável.

Mas como selecionamos essas verdades?

As 7 verdades aqui reunidas foram selecionadas com base em três critérios:

• Fundamento conceitual sólido, apoiado em diferentes autores, consultorias e instituições respeitadas (como McKinsey & Company, Harvard Business Review, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, etc.).

• Aplicabilidade prática comprovada, observada em empresas que servimos e que de fato alcançaram a construção consistente de valor, não ficando apenas na teoria.

• Relevância para o mercado brasileiro, ajustada à realidade especialmente de empresas que lidam com transição de porte, sucessão, profissionalização e necessidade de governança adaptativa.

Verdade 1: Estratégia é fazer escolhas, e cada escolha é uma renúncia

“Estratégia é decidir e agir com base em um conjunto de escolhas integradas e de longo prazo sobre onde competir e como vencer.”

McKinsey & Company, Strategy Beyond the Hockey Stick (2018)

A primeira verdade universal da boa gestão é simples, embora frequentemente negligenciada: fazer várias coisas ao mesmo tempo implica em abrir mão de qualidade. Estratégia começa com exclusão - e não com inclusão! Estratégia é, portanto, na definição da McKinsey, o ato de tomar e executar um conjunto integrado de escolhas que determinam a direção da empresa e a alocação de seus recursos. É escolher “onde jogar” e “como vencer”. E, naturalmente, essa escolha exige abrir mão de caminhos paralelos concorrentes. 

Várias empresas muitas vezes caem na armadilha de querer atender múltiplos segmentos de clientes, expandir geograficamente, lançar novos produtos, e, frequentemente, querem tudo ao mesmo tempo. Mas sem foco, perdem eficiência, posicionamento e clareza interna.

Exemplo prático: uma indústria gráfica que atendia desde farmácias de bairro até grandes laboratórios multinacionais não conseguia padronizar seus processos, nem precificar com margem saudável. Ao decidir focar 100% no setor farmacêutico B2B, abriu mão de volume, porém ganhou margem, previsibilidade e valor estratégico.

Verdade 2: O alinhamento estratégico é o elo entre intenção e execução

“A estrutura deve seguir a estratégia.”

Alfred Chandler, historiador referência em gestão corporativa

Escolher bem é o primeiro passo. Contudo, escolhas estratégicas só criam valor se estiverem alinhadas com a cultura, estrutura, processos e indicadores da empresa.

É comum ver empresas com discursos bastante ambiciosos (por exemplo, “vamos ser referência em inovação”), mas com estruturas hierárquicas engessadas, incentivos a colaboradores baseados apenas em corte de custos, e reuniões táticas cotidianas e demasiadamente operacionais dominando as agendas de todos.

O resultado? Decisões desalinhadas. Pessoas confusas. E um punhado de estratégias que morrem na planilha.

Exemplo prático: uma empresa de tecnologia industrial decidiu que seu diferencial seria “resposta ágil ao cliente”. No papel, fazia sentido. Mas, na prática, os processos internos exigiam 7 níveis de aprovação para liberar um orçamento de assistência. Só após revisar seus fluxos e empoderar o time de atendimento, a promessa virou realidade.

Verdade 3: Sem governança, a gestão do negócio se transforma em um jogo de apostas

“A governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas, monitoradas e incentivadas.”

Código das Melhores Práticas do IBGC

Boas decisões não nascem do acaso. Elas dependem de mecanismos institucionais que criem transparência, disciplina e accountability (i.e., responsabilidade). Isso é governança.

Muitas vezes, empresários resistem a estruturar conselhos consultivos, a documentar processos decisórios ou a definir claramente os papéis de seus sócios e gestores. A consequência é previsível: decisões improvisadas e reativas, conflitos velados e uma execução inconstante e inconsistente (ex.: às vezes executa, às vezes não; alguns times seguem o plano, outros não; um projeto é bem-feito, outro é abandonado no meio sem qualquer explicação).

Exemplo prático: uma rede regional de clínicas médicas cresceu rápido, mas operava com gestão centralizada em um único sócio-fundador. Ao criar um comitê de direção com gestores seniores, estabelecer reuniões mensais e KPIs por área, a empresa passou a tomar decisões mais estratégicas, reduziu erros e aumentou sua atratividade para investidores.

Verdade 4: O líder é o espelho da empresa

“A cultura devora a estratégia no café da manhã.”

Expressão consagrada no meio executivo, atribuída a Peter Drucker,e popularizada por Mark Fields, ex-CEO da Ford nos anos 2000

Liderança não é um cargo, é um comportamento. A maneira como o líder decide, comunica e age define o padrão de toda a organização. Cultura organizacional nasce do exemplo, não do discurso.

Isso é especialmente crítico em empresas onde a figura do fundador ou CEO ainda tem um peso simbólico enorme. Se o líder tolera desorganização, a equipe normaliza o improviso. Se o líder cobra resultado, mas premia politicagem, o jogo vira sobrevivência.

Exemplo prático: uma distribuidora de bens de consumo com +200 funcionários adotou um plano de metas ousado, baseado em novos indicadores de produtividade. Mas o CEO continuava tomando decisões por afinidade pessoal. O novo plano de metas logo virou ruído. Foi apenas quando o próprio CEO passou a seguir os critérios definidos (inclusive para desligamentos difíceis), que a cultura da empresa começou a mudar.

Verdade 5: O cliente ou percebe valor no que você vende ou simplesmente vai embora

“Os clientes não o avaliam pelo quanto você se esforçou, e sim pelo que você entregou.” Steve Jobs

Sabemos como pode ser desconfortável encarar essa verdade. Mas ela se confirma, sem exceção, em todas as empresas com as quais já trabalhamos. Por isso, preferimos dizê-la de forma clara (ainda que dura): não importa o quanto sua empresa se esforça. O que realmente importa é o que o cliente enxerga de valor.

Muitas empresas usualmente confundem a operação (e também dedicação e capricho nela) com entrega de valor. Mas a verdade é que o cliente não vê os bastidores. Ele só enxerga o que recebe. E, principalmente, como isso se compara com concorrentes..

Em um mundo de concorrência cada vez mais profissionalizada, entregar “o mínimo viável” não é suficiente. É preciso construir uma proposta de valor que seja:

• Bem definida, objetiva e convincente;

• Clara e amplamente comunicada;

• Conscientemente percebida e absorvida; e

• Coerentemente sustentada pela cultura organizacional e pelo modelo operacional da empresa.

Exemplo prático: uma empresa de alimentos saudáveis vendia granolas artesanais para supermercados. Os fundadores sempre investiram em matéria-prima, processos e design de embalagem. Mas as vendas nunca escalavam. Ao conduzir pesquisas com  consumidores, descobriram que seu diferencial (textura crocante e ingredientes nativos) não estava claro na gôndola. Mudaram a comunicação visual de suas embalagens, treinaram os promotores de vendas e viram um salto de 40% na receita em apenas 3 meses.

Verdade 6: Crescimento sustentável exige disciplina, principalmente financeira

“Crescer sem caixa é convite ao colapso.”

Equus Capital 

Em mercados emergentes, muitas empresas colapsam não por falta de produto, mas por descontrole financeiro. E, infelizmente, na maior parte das vezes o colapso financeiro poderia ter sido evitado com disciplina de gestão. A verdade aqui é simples: crescimento exige capital, e capital exige controle.

Empresas em ciclos de crescimento e/ou aceleração, frequentemente confundem receita com margem. Investem sem planejamento, queimam caixa sem maiores preocupações e, quando o capital trava, são forçadas a cortar na base, justamente onde haviam prometido e pretendiam crescer.

Exemplo prático: um e-commerce de produtos naturais crescia 80% ao ano, mas não tinha controle sobre seu Custo de Aquisição de Clientes (CAC), ticket médio e rentabilidade por canal de vendas. Quando precisou captar uma nova rodada de capital, os investidores exigiram reestruturação total do modelo financeiro do negócio. Somente após implementar demonstrativos financeiros por unidade, métricas de alavancagem e orçamento matricial, a empresa conseguiu avançar com consistência na captação pretendida.

Verdade 7: Revisão contínua é o melhor antídoto contra o comodismo

“Nada fracassa tanto quanto o sucesso.”

Alan Wurtzel, ex-CEO da Circuit City (uma das maiores varejistas de eletrônicos dos Estados Unidos na década de 1990)

A última verdade pode parecer paradoxal: o que te trouxe até aqui pode não te levar adiante.

Empresas de sucesso tendem a proteger seus modelos atuais, mesmo quando o mercado já mudou. Isso significa que raramente estas empresas fracassam por erro. Ao contrário do que se imagina, quase sempre o que as leva à ruína é o excesso de certeza. Quando os resultados são bons, instala-se uma falsa sensação de segurança: o modelo funciona, logo deverá continuar funcionando indefinidamente. Mas o sucesso, se não for revisitado, vira anestesia estratégica.

Neste contexto, a revisão contínua é o melhor antídoto justamente por obrigar a liderança a duvidar e questionar seus próprios acertos, mantendo o pensamento crítico vivo e impedindo que o passado dite o futuro. Empresas que institucionalizam esse hábito criam uma vantagem silenciosa: detectam mudanças mais rápido que a concorrência e ajustam o rumo antes que o desvio se torne irreversível.

E revisão contínua não significa instabilidade, significa vigilância estruturada. Não se trata de refazer os planos a cada trimestre, mas sim de reavaliar premissas, questionar hipóteses e reconectar-se sempre à realidade do cliente e do mercado.

Na prática, isso se traduz em:

• Revisões estratégicas trimestrais para avaliar se o contexto externo mudou;

• Testes de hipóteses que validam ou descartam iniciativas antes de escalar;

• Comitês de portfólio que eliminam produtos ou projetos que não criam mais valor; e

• Mecanismos de escuta ativa que trazem feedback real de clientes e colaboradores para a mesa de decisão.

Empresas que revisam, aprendem. As que não revisam, repetem. E, na dinâmica corporativa, a repetição cega é o primeiro estágio do declínio.

Exemplo prático: uma indústria química consolidada relutava em revisar sua linha de produtos, mesmo diante de novas regulamentações ambientais. Um gestor júnior propôs rodadas trimestrais de “desapego de portfólio”. Em dois anos, a empresa descontinuou 17% da base legada e lançou 4 novas linhas, dobrando a margem da unidade.

O que sustenta empresas de sucesso não é o que não muda, é o que faz sentido manter

O mundo muda, os clientes mudam, os mercados mudam, e as empresas também precisam mudar. Contudo, existe uma diferença crucial entre corrigir a direção e perder a coerência. As sete verdades que aqui apresentamos não são imutáveis, são estruturantes. Isto é, funcionam como eixos de sustentação que mantêm a empresa íntegra mesmo quando o rumo precisa ser ajustado e enquanto este ajuste é feito.

Empresas que internalizam essas verdades conseguem navegar com firmeza e solidez mesmo em meio à grande incerteza. Elas têm maior clareza para decidir, disciplina para executar e humildade para revisar. E não dependem de sorte ou de modismos de gestão, pois focam na construção cotidiana de consistência.

Na Equus, acreditamos que a boa gestão não nasce de fórmulas, mas de coerência. E as 7 verdades universais de gestão aqui apresentadas são os fundamentos dessa coerência. São os princípios que atravessam modas, setores e ciclos econômicos justamente porque refletem o que realmente sustenta o valor de uma corporação ao longo do tempo.

Autor: Rubens Terra