Você realmente sabe onde não competir?

Você já se perguntou se sua empresa está, de fato, competindo nos mercados certos ou se está apenas tentando atender todo cliente e todo canal que aparece? Muitas vezes, o maior risco estratégico não está em escolher errado onde competir, mas sim em não ter clareza sobre onde NÃO competir. Essa falta de foco drena recursos, gera desgaste da equipe e, no fim, compromete suas margens.

Um levantamento da Fundação Getulio Vargas (FGV) mostra que empresas brasileiras que conseguem definir prioridades claras de mercado apresentam até 30% mais consistência na geração de EBITDA em períodos de 5 anos, quando comparadas a concorrentes que se dispersam em muitas frentes. Essa disciplina de foco é justamente o que diferencia negócios que crescem de forma sustentável daqueles que vivem “correndo atrás” de oportunidades sem nunca consolidar alguma vantagem.

O Sebrae reforça o mesmo alerta: diversificar demais, sem preparo, é um dos principais erros de pequenas e médias empresas. O discurso de que “quanto mais clientes melhor” ignora o custo de servir cada perfil. Atender um cliente de grande porte pode parecer uma vitória, mas se exige customizações intensivas, margens mais baixas ou prazos longos de pagamento, a conta pode virar contra você.

Pense em exemplos práticos:

Canais de venda: sua equipe comercial pode estar tentando abraçar tanto vendas diretas quanto distribuidores, marketplaces e e-commerce próprio. O resultado? Nenhum canal recebe a atenção necessária para decolar e os custos totais de manutenção sobem.

Segmentos de cliente: uma indústria que atende grandes redes de varejo e, ao mesmo tempo, pequenos lojistas, descobre que o esforço de servir os dois perfis exige estruturas, prazos e condições comerciais muito diferentes. Sem foco, o risco é acabar desagradando a ambos.

Portfólio de produtos: cada novo SKU (“Stock Keeping Unit", que em português significa Unidade de Manutenção de Estoque) lançado exige marketing e, principalmente, gestão de estoque. Expandir sem critério pode travar capital de giro e transformar estoque em pó se acumulando.

Um exemplo concreto da importância de saber onde não competir vem do McDonald’s, com o caso do McFish, o sanduíche de peixe que a rede tentou emplacar como alternativa ao seu cardápio tradicional. A cada 200 Big Macs vendidos, apenas 1 McFish saía do balcão. À primeira vista, parecia irrelevante. Na prática, porém, cada pedido isolado de McFish quebrava a cadência da cozinha: a linha de produção precisava parar o fluxo contínuo do Big Mac, responsável pela maior parte das vendas da rede. O resultado era paradoxal: um item de baixíssimo giro não só ocupava espaço no cardápio, como ainda prejudicava o carro-chefe da marca, atrasando entregas e aumentando a insatisfação dos clientes que estavam ali pelo clássico. O aprendizado foi claro: não basta perguntar “o que mais eu posso vender?”, mas sim “o que devo evitar vender para não comprometer meu core business?”.

Essas situações não aparecem no balanço de imediato, mas corroem sua competitividade no longo prazo. Na prática, cada “sim” mal dado funciona como um custo invisível: dispersa energia, aumenta complexidade e tira clareza de execução.

Mas, o que fazer diante deste cenário? O primeiro passo é criar uma régua simples de priorização: impacto financeiro (ticket, margem, recorrência) versus custo de servir (tempo, complexidade, inadimplência). Essa matriz permite separar clientes, canais e produtos que realmente puxam a empresa para frente daqueles que estão apenas consumindo energia sem retorno. Grandes grupos no Brasil, como Ambev e Natura, já aplicam modelos similares há décadas, o que explica sua disciplina em concentrar esforços em segmentos onde conseguem gerar escala e vantagem competitiva.

Pergunte-se: se eu tivesse que escolher apenas 3 segmentos ou canais para apostar nos próximos 2 anos, quais seriam? E, mais importante: de quais eu abriria mão para garantir foco? O “não” estratégico é tão valioso quanto o “sim” bem dado.

Pronto para repensar seu foco competitivo?

Muitas vezes, as empresas do middle market acreditam que precisam estar em todos os lugares para crescer, porém o que realmente diferencia os líderes é a capacidade de concentrar forças. Refletir e decidir onde não competir libertará seus recursos, aumentará sua disciplina de execução e trará margens mais saudáveis para a sua empresa.

Na Equus Capital, acreditamos que estratégia é, antes de tudo, clareza. Estamos ao lado dos nossos clientes para ajudar a mapear onde faz sentido jogar e onde é melhor dizer “não”. Com isso, construímos juntos empresas mais sólidas, resilientes e preparadas para crescer com rentabilidade.

O verdadeiro diferencial não é estar em todos os lugares, mas estar nos lugares certos, e deixar de lado os lugares errados com convicção.